为大家加深对（duì）ISO20000管理体（tǐ）系标准（zhǔn）的（de）理解，是大（dà）家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向（xiàng）大家详细介绍一下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务（wù）质量管（guǎn）理体系主要是（shì）通过十（shí）三个管理（lǐ）流程，来控（kòng）制IT服务中的方（fāng）方（fāng）面面。而这十三个管理流程，需（xū）要一个统一的管理机构来进行整体的协调（diào）和管（guǎn）理，以保证流程（chéng）相互之间能（néng）够无缝对接（jiē），真正达（dá）到（dào）体（tǐ）系（xì）化的要求。

为（wéi）了确保（bǎo）整个IT服务管理体系（xì）能（néng）够提供有效的（de）服务管理能力，并开展（zhǎn）组织业务以满足（zú）客户的（de）要求，IT部门应该指定一名高等级的负责（zé）人来担任质量经理（lǐ），对（duì）整个服（fú）务管理体系负责。该高（gāo）ji责任（rèn）人应该被授（shòu）权可以调动任何必（bì）要的项目资源，并得到制定政策和（hé）改进策略的决策组（zǔ）织的支持。除此之外，每（měi）一个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程（chéng）负责。流（liú）程经（jīng）理还（hái）可以指定（dìng）若干流程协调（diào）人，支持并配（pèi）合其工作的开展。

能（néng）力（lì）、意识和培（péi）训 
 概述（shù） 

任（rèn）何工作的开展都离（lí）不开训练有素的员工，IT服务管理（lǐ）中（zhōng）每一个员（yuán）工都应该具备（bèi）一定的工作（zuò）能力，这（zhè）种工作能力由符（fú）合（hé）要求的教育、培（péi）训、技术和经（jīng）验所支持。

较高管理者应该定义所有员工的角色和（hé）职责，并确保其拥有履（lǚ）行这些（xiē）角色和职责所需的能力。除此之外，为（wéi）了确保他们能（néng）够有效履（lǚ）行他们的角色（sè），还需要定期评估并管理员工的工作能力和培训需求，并确保所有员工认识到所从事活动的相关性（xìng）和（hé）重要性，以（yǐ）及如（rú）何为实现服务管（guǎn）理目标（biāo）做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管（guǎn）理通过对组织中每个服务提供者的（de）人力资本进行有效管理，形成高绩效工作系统的基（jī）础。在组（zǔ）织中，技（jì）术能力、组织架构、人员和系统共同发挥（huī）功效，使企业获得竞（jìng）争的（de）优（yōu）势（shì）。人力资源管理是一个很大的研究（jiū）课题，以下仅从（cóng）ISO 20000质量服务管理体（tǐ）系的角度着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系（xì）下的人力资源管（guǎn）理（lǐ）所需要（yào）关注的（de）几个方（fāng）面。

1. 工作分析

为实现高质（zhì）量的绩效、提供（gòng）高（gāo）水平的服务（wù），组（zǔ）织须（xū）了解服务提供者的工（gōng）作要求及人（rén）员，并进行匹配。这就需（xū）要工作分（fèn）析从而获得此项（xiàng）工作的内（nèi）容（róng）信息。开展工作分析将为人力资源的相关活（huó）动如人员安排、招募、甄选、培训（xùn）、绩效评估等提供重（chóng）要信（xìn）息。

在本书第二部分认证准备中已经介绍了“人（rén）员角色和职（zhí）责列表”(简称R&R表（biǎo），参见（jiàn）表2)，可（kě）以对工作进行分解（jiě）并填入相应人员。以（yǐ）更清晰的视角了解（jiě）组（zǔ）织内部现有人员（yuán）安排。

一（yī）份质（zhì）优又全的R&R表，可了解组织是否在工作安排（pái）上均（jun1）匀工作（zuò）项，是否需要调整相应岗位职责（zé）及说明书，是否需要配备更多的人力于某（mǒu）项工作（zuò），是否在（zài）人员安排上完成备份策略等（děng）等（děng）问题。甚至可以说，人力资（zī）源管理所进行的一切工（gōng）作计划都应该（gāi）基于工作分析得到的结果来（lái）开展。

R&R表（biǎo）整理完（wán）成后，应该（gāi）公（gōng）布给所有员工知晓，并由指定（dìng）人员定期进行更新。通（tōng）过对R&R表的（de）认知，使得（dé）员工能正确的（de）意识到他们自己在整个组织中（zhōng）的位置和（hé）重要性。

2. 征召（zhào）新员工（gōng）

虽然招募新的员工（gōng）过（guò）程相对较慢（màn），并将产（chǎn）生招募及（jí）培训成本，但（dàn）相对于即（jí）将或长期必然出现（xiàn）的人（rén）力资源短缺（quē）问题，招募新员工（gōng）也是一（yī）项较为（wéi）常（cháng）用的（de）解决方案。

新员工的（de）甄（zhēn）选过程中（zhōng）一定要（yào）确（què）认所测试的能力是（shì）否（fǒu）与服务（wù）管理（lǐ）的目标一致，或（huò）者缺乏（fá）这些能力会对服务管理目标造（zào）成何种危害，以确保新员工甄选（xuǎn）做出正（zhèng）确的（de）决策。

面试（shì）作为组织在甄选过程中较为常用的一种方式，有助于使组织了解职位申请人是否（fǒu）真正具（jù）备（bèi）组织需要的素质，如（rú）专（zhuān）业技（jì）术（shù）能力、沟通技（jì）巧和人际交往（wǎng）能力。同时也可让（ràng）职位申请人（rén）充分（fèn）展示自身的个性（xìng）特点。但只（zhī）有以组织需要（yào）的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招募新员工的之后步（bù）骤（zhòu）就（jiù）是决策（cè），这不仅仅（jǐn）是简单的领（lǐng）导较喜欢谁，或谁（shuí）愿（yuàn）意接受较低的工（gōng）作条件的事（shì）情（qíng），而是针对职（zhí）位的描（miáo）述、服务（wù）管（guǎn）理目标和整个服务质量目标检查职位（wèi）申（shēn）请人的合适程度（dù），确定申请（qǐng）人的（de）特长、弱（ruò）点和潜在能（néng）力（lì）。

3. 员（yuán）工开发

员（yuán）工开发是（shì）以未（wèi）来为（wéi）导向的，开发意味（wèi）着学（xué）习，但又（yòu）区别于培（péi）训。培训的着眼（yǎn）点在于现在，以满足当前（qián）工（gōng）作为目标。而开发则是为将来（lái）可能的工（gōng）作变化做好准备。

工作（zuò）体验（yàn）能使员（yuán）工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方法有工作扩大（dà）化、岗（gǎng）位交流、工（gōng）作调动、暂时安排至（zhì）其他组（zǔ）织工作（zuò）等（děng）。但是作为（wéi）工作体验的（de）效果，则（zé）需要（yào）取决于员工如何看待组织的安排。是将此（cǐ）视为（wéi）挑战和开发（fā）的过程，还是作为工（gōng）作的压力（lì）和（hé）包（bāo）袱（fú）。员工的开发如果能成为职业生涯系统的一部分，则将大大提高员工开（kāi）发的效果及效（xiào）率，也能较大程（chéng）度的满（mǎn）足（zú）组织的需要。

4. 绩效（xiào）管（guǎn）理

绩效（xiào）管理的目标在于提高IT服务质（zhì）量，达到组织（zhī）的（de）效率，以实（shí）现组织的战略目标。绩效考核不仅（jǐn）为管理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为（wéi）其他人力资源（yuán）管理行为（wéi）提供决策支持。绩效（xiào）管理通过设（shè）立科（kē）学合理的绩效目标，为员（yuán）工指明绩效努（nǔ）力的方向。管理人员也通过（guò）绩（jì）效（xiào）管理过程来确保员工的主要活动的（de）主要成（chéng）果（guǒ）是（shì）有（yǒu）利于组（zǔ）织实现组织目标的。绩效管理系统也将作为员工（gōng）知（zhī）识和技（jì）能开（kāi）发（fā）的基（jī）础。

绩效管理目标的设置可以（yǐ）与运营级别协议OLA相结合。通过（guò）服务级别协（xié）议SLA的签订，组织会与（yǔ）客户确定相应的（de）服务级别指（zhǐ）标。运营级别协议OLA会将该指标进行拆（chāi）分，并相应制定出整（zhěng）个支持（chí）链中每个环节（jiē）的具体目标。而这（zhè）些具体目标，就可以作为（wéi）员工的绩效（xiào）管理（lǐ）目标（biāo）之一（yī）。这样，可以保证员工将整个组织（zhī）的服务（wù）目标（biāo）与个人工作绩效相结合，进一步加强员工的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的相关知识（shí），本书将在后面的章节（jiē）中详细（xì）介绍，此处不再赘述（shù）)